Im Herbst 2007 arbeitete ich als Supply Chain Direktor bei Procter & Gamble (P&G) und bewarb ich mich intern um eine Stelle, die interessant und furchteinflößend zugleich klang. Die Aufgabe bestand darin, die Integration des Wella-Geschäfts in Asien zu leiten. Das hieß, alle 1.500 Wella-Mitarbeiter mit neuen P&G-Arbeitsverträgen auszustatten, Wella in die Abläufe des neuen Eigentümers zu integrieren und das Computer-System von Wella auf die SAP-Plattform von P&G zu bringen.
Selbstverwaltung
Was ist Dir wirklich wichtig?
Als ich Supply-Chain-Direktor bei Procter & Gamble war, führten wir jedes Jahr eine Verlustanalyse durch. Dazu wählten wir ein bestimmtes Hautpflegeprodukt und nutzten ein Tool namens „Value Stream Mapping“, um die gesamte Lieferkette für jede einzelne Komponente und jeden Inhaltsstoff auf einer großen Wandtafel abzubilden.
Die erfasste Lieferkette umfasste meist mehr als zwölf zurückliegende Monate, inklusive der Vorfertigung von Rohstoffen. Wir sahen uns dann gemeinsam jene einzelnen Abschnitte an, die tatsächlich Wert generieren konnten. Dies geschah vor allem, wenn wir die Zutaten mischten, den Tiegel füllten, ein Etikett anbrachten und den Tiegel mit einem Deckel verschlossen.
Du kannst dir vorstellen, dass die tatsächliche Wertschöpfungszeit nur wenige Minuten betrug, wohingegen Wochen und Monate durch Wartezeit, Transport und andere nicht wertschöpfende Transaktionen verlorengingen.
Sonne oder Wind sein – das ist hier die Frage!
Neben vielen anderen Voraussetzungen muss ich 450 Therapiestunden mit Klienten nachweisen, um in Großbritannien ein registrierter Psychotherapeut werden zu können. Ohne es vorher zu ahnen, kam ich dadurch in Kontakt mit Themen, die ich vorher nicht gewohnt war. Und zwar Probleme, die meine Kunden an mich herantrugen. Sie waren von ganz anderem Kaliber, als die meiner bisherigen Coaching-Kunden.
Es war richtig schwer. Ich versuchte mein Bestes, aber viele meiner Therapiekunden kamen lediglich für einige Sessions und stoppten dann plötzlich. Es war deprimierend. Ich konnte nur schwer damit umgehen und fing an, meine Fähigkeiten nicht nur als Life- oder Management-Coach, sondern auch als Psychotherapeut in Frage zu stellen.
Als ich dieses Thema mit meinem Coach und Supervisor Steve durchsprach, lehnte der sich zurück, sah mich an und fragte mich, ob ich die Geschichte von Wind und Sonne kennen würde. Ich antwortete: Nein! Also fing Steve an zu erzählen.
„Vor langer Zeit beobachteten Sonne und Wind gemeinsam einen Mann, der auf einer Bank saß. Es war ziemlich kalt und so trug der Mann einen Schal und einen Mantel.
Aus heiterem Himmel schlug der Wind der Sonne einen kleinen Wettkampf vor: Wer den Mann am schnellsten dazu bringen würde, Schal und Mantel abzulegen, würde die Wette gewinnen.
Die Sonne nahm an, bat den Wind aber, sein Glück zuerst zu versuchen.
Dieser begann sich mächtig ins Zeug zu legen. Er blies nach Leibeskräften, immer stärker wurden die Anstrengungen des Windes. Der Mann kämpfte ebenfalls, um nicht von der Bank geweht zu werden, und je heftiger der Sturm wurde, desto fester zog er Schal und Mantel zusammen. Schließlich holte der Wind zum finalen Stoß aus. Doch anstatt dem Mann die Kleidung vom Leib zu blasen, zog dieser sich immer tiefer hinter den Schal und in seinen Mantel zurück. Der Wind hatte versagt.
Jetzt war die Sonne an der Reihe.
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Wie meistert man hochemotionale Begegnungen?
Im Rahmen meiner Ausbildung zum Psychotherapeuten habe ich kürzlich mit einer Klientin gearbeitet, die mit schweren Angstzuständen zu kämpfen hatte. Das Ganze stellte sich als eine echte Herausforderung dar, und es dauerte einige Sitzungen, bis sie begann, offen darüber zu sprechen, was sie bewegte. Es ging um eine äußerst schwierige Kollegenbeziehung auf Arbeit.
Nennen wie meine Patientin Alice (Name und Hintergrund habe ich hier aus Diskretionsgründen geändert). Alice leitete ein kleines Team von Beratern. Ihre Arbeit war von hohem Erfolgsdruck geprägt und sie bewegte sich täglich in einem Spannungsfeld zwischen Kundenerwartungen sowie denen ihres Teams. Die größte Tortur allerdings machte Alice mit einer Kollegin durch, der sie eigentlich bei der Arbeit unterstützen sollte.
Alice beschrieb diese Person als „aggressive Diktatorin“, die 10 Jahre älter war und „mit Klauen und Zähnen” um alles kämpfte. Dies machte es nach Alices Aussage unmöglich, eine kooperative Beziehung zu der Person aufzubauen. Sie fürchtete jede Begegnung mit der „Tyrannin“. Schon einige Tage vor dem jeweils nächsten Treffen spürte sie, wie sich ihr der Magen umdrehte und sie keine Nacht mehr ordentlich schlafen konnte.
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Was können wir vom „Phantom der Open“ lernen?
Maurice Flitcroft war eigentlich ein ganz normaler Kranführer auf einer Werft im Nordosten Englands. Im Oktober 1974, im Alter von 44 Jahren, tat er etwas vollkommen Alltägliches. An einem Nachmittag schaltete er seinen nagelneuen Farbfernseher an, um sich ein Golfturnier anzusehen.
Niemand hätte geahnt, welch lebensverändernde Ereignisse das nach sich ziehen würde. Denn Flitcroft beschloss Golfer zu werden … und zwar einer, der Geschichte schreiben würde.
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